エキスパート株式会社
「AI人材を採用したいが、応募が集まらない。採れても定着しない」——2026年、多くの経営層やIT/DX責任者、人事責任者がこの壁に直面しています。結論から言えば、これからのAI人材は「採る」だけでなく、社内で育てる力と外部から借りる力を組み合わせて設計することが近道になります。採用一本足では、需要の集中とスキルの変化の速さに追いつきにくいためです。
AI人材とは、AIを使って業務や事業の成果を高められる人材の総称です。本記事では、AI人材の採用が構造的に難しい理由を整理したうえで、社内で育てる機能と外部から借りる機能の切り分け、そして移行期の体制設計までを、伴走支援の実践知をもとに解説します。
なぜAI人材は「採る」だけでは確保できないのか？
AI人材の採用が難しいのは、需要の集中・スキルの陳腐化の速さ・評価の難しさという3つの構造要因があるためです。採用一本足では、多くの企業が同じ限られた人材を奪い合う状態になります。
1つ目は需要の集中です。AIを扱える人材はどの業界でも求められており、待遇競争になりやすく、体力のある大手に集まりがちです。2つ目はスキルの陳腐化の速さです。生成AIやツールは短期間で変わるため、採用時点のスキルセットだけでは長く通用しにくく、学び続けられる素地のほうが重要になります。3つ目は評価の難しさです。AIの実力は肩書きや資格では測りにくく、採用側にも見極める力が求められます。
大切なのは、採用を否定することではありません。採用は続けつつ、それだけに頼らない設計に変えることです。社内にいる人材の学びを後押しして「育てる」ルートと、外部の実践知を必要な期間だけ「借りる」ルートを組み合わせると、確保のスピードと安定性を両立しやすくなります。情報システム部門を守りから攻めへ変える発想は、情シスを「守り」から「攻め」へでも取り上げています。
内製すべき機能と、外部から借りるべき機能をどう切り分けるか？
自社の意思決定や現場知に近い機能は社内で育て、専門性が高く変化の速い機能は外部の実践知から借りるのが基本です。この二軸で切り分けると、抱え込みすぎも丸投げも避けられます。
内製で育てたいのは、自社の業務や判断に密着した領域です。どの業務にAIを効かせるかの見極め、現場を巻き込む推進、効果の測定といった機能は、社内の文脈を知る人が担うほど成果につながります。こうした「使いこなす・見極める」力は、外注では育ちにくく、社内資産として残す価値が高い部分です。AIを前提に業務を再設計する考え方はAX推進の始め方で整理しています。
一方で外部から借りたいのは、専門性が高く、変化が速く、常時は必要としない機能です。先端技術の実装、立ち上げ期の設計、他社事例に基づく判断などは、必要な期間だけ実践知を借りるほうが速く確実です。ただし丸投げは避け、発注側が判断の軸を持つことが欠かせません。この目利きの考え方は外部ベンダーへの丸投げはなぜ炎上するのかで解説しています。
切り分けに迷ったときは、3つの問いが目安になります。1つ目は「自社の業務や判断を深く知る必要があるか」です。必要なら、社内で育てる価値が高い機能です。2つ目は「求められる専門性が高く、変化が速いか」です。そうであれば、外部の実践知を借りるほうが確実です。3つ目は「常時必要か、それとも立ち上げ期だけか」です。一時的な需要なら、借りて素早く立ち上げるほうが効率的です。この3つで仕分けると、何でも抱え込む状態と、何でも外注する状態の両方を避けられます。
移行期はどんな体制で進めるとよいか？
最初から全部を内製で抱え込まず、外部と伴走しながら社内へ技を移す「伴走型の移行」が有効です。借りている間に社内へノウハウを残すことを、契約と体制の前提に置きます。
ありがちな失敗は、外部に任せきりで社内に何も残らない状態です。これでは契約が切れた瞬間に自走できなくなり、外部依存が固定化します。逆に、いきなり全内製を狙うと、育成が追いつかず現場が止まります。どちらの極端も避けるのが移行期の設計です。
具体的には、3つの段階で主導権を移していく形が現実的です。立ち上げ期は外部が主導し、社内メンバーは横で判断の仕方を学びます。定着期は社内と外部が共同で進め、少しずつ社内の担当範囲を広げます。自走期には社内が主導し、外部は難所だけを支える関与へ切り替えます。この段階を最初に描いておくと、いつまでに何を社内へ移すかが明確になり、外部依存が固定化しません。
現実的なのは、外部パートナーと同じチームで動きながら、判断の仕方や進め方を社内メンバーが横で吸収していく形です。最初は外部が主導し、徐々に社内へ主導権を移すと、時間をかけて自走できる状態へ近づけます。エキスパート株式会社では、この「育てる×借りる」の体制づくりを構想から実装まで伴走しています。具体的な支援内容はサービス内容をご覧ください。
まとめ
- AI人材は「採る」だけでは確保しづらくなっています。需要の集中・スキルの陳腐化の速さ・評価の難しさという構造的な理由があります。
- 鍵は「育てる×借りる」です。自社の判断や現場知に近い機能は社内で育て、専門性が高く変化の速い機能は外部の実践知を伴走で借ります。
- 移行期は全内製を急がず、外部と伴走しながら社内へ技を移す設計が有効です。借りている間にノウハウを社内へ残すことを前提にします。
AI人材の確保は、大きな採用計画から始める必要はありません。まずは「社内で育てたい機能」と「外部から借りたい機能」を一枚に切り分けるところから始めてみてください。内製化とパートナー活用の設計を相談したい方は、お問い合わせからお気軽にご相談ください。
